Рецепт успешного бизнеса
Как вы думаете, что нужно знать и делать, чтобы запустить новый успешный бизнес или развить существующий?
Идея, мечта, смелость, капитал, бизнес-план, система, понимание чего хочу, аналитическое мышление, дисциплина – это чаще всего называют предприниматели.
На самом деле, чтобы создать успешный бизнес-проект или развить существующий, нам необходимы всего лишь два компонента: детальное видение и его проверка на практике.
А вот идея, бизнес-план, мечта, понимание чего хочу и т.д. – это то, что формирует видение, которое мы потом и будем проверять на практике.
Но бизнес – это прикладная вещь, состоящая из множества жизненно важ-ных «ингредиентов».
Как же понять, что наше видение достаточно детально, и мы ничего не упустили из виду?
Как определить, какие мысли и идеи подлежат проверке в первую очередь?
Для этого нам необходимо построить бизнес-модель. О том, что это такое, читайте в следующей главе.
Что такое бизнес-модель?
Два предпринимателя за столиком в кафе горячо обсуждают новую идею и что-то чертят на салфетке. Чем они занимаются? Возможно – создают модель будущего бизнеса, пусть не полную, но уже отражающую все принципиальные эле-менты и, главное, – показывающую, как и за счёт чего они собираются зарабатывать деньги, каковы размеры будущей прибыли.
В России, и не только, распространено понятие «схема» — этакая хитроумная комбинация, позволяющая бизнесменам извлекать прибыль там, где другие не видят этих возможностей. Это понятие успело обрести негативный оттенок (особенно в глазах контролирующих органов), но по смыслу оно очень близко к теме бизнес-моделей.
Отличие состоит в том, что в основе бизнес-модели лежит предпринима-тельское мышление, которое начинается с клиента и заканчивается им же. И чем это мышление продуктивнее, тем больше величина чистой прибыли. Бизнес-модель показывает, как компания, создавая ценности для клиентов, зарабатывает деньги – добавленную стоимость.
А. Остервальдер с коллегами предложил идею, ход – представить бизнес в виде платформы, состоящей из нескольких взаимосвязанных сегментов:
Внимательно посмотрев на рисунок, мы увидим, что бизнес-модель имеет две части – описательную и расчетную.
Первая раскрывает смысловые взаимосвязи того, на чем компания зараба-тывает деньги, вторая – переводит их на язык чистой прибыли, потенциально за-ложенной в той, или иной версии бизнес-модели.
Это тот теоретический минимум, с которого уже можно начинать строить бизнес-модель.
Однако, при всей кажущейся простоте, мало у кого, с первого раза, получается, описать деятельность своей компании в терминах бизнес-модели.
Требуется наработка некоторых навыков. Поэтому, в начале, мы рассмотрим содержание всех девяти структурных блоков.
Структура бизнес модели
Вы можете рассчитать свой проект используя собственные данные и предпосылки, известные вам исходя из вашей внутренней ситуации. Вам в помощь будут наши шаблоны в excel, где вы можете создать пошагово финансовую модель стартапа или инвестиционного проекта.
Это группы людей и организаций, которые ваш бизнес рассчитывает в каче-стве своих клиентов.
Если бизнес-модель – это сердце любого бизнеса, то клиенты являются сердцем любой бизнес-модели. Без выгодных клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить (сегментировать) их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам.Бизнес-модель охватывает одну или несколько групп клиентов (потреби-тельских сегментов), поэтому приступая к её построению, необходимо сделать вы-бор, какие сегменты обслуживать, а от каких следует отказаться?
Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на чёткое понимание специфических нужд клиентов в избранных сегментах.В консалтинговой практике достаточно случаев, когда в результате анализа потребительских сегментов руководство принимает решение о сокращении клиентской базы, что в дальнейшем приводит к увеличению доходности бизнеса.
Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
- различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
- взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
- взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
- их выгодность существенно отличается;
- их привлекают разные аспекты предложения.
Как-то во время одного мероприятия аудитории был задан простой вопрос: «Что покупают женщины в косметических магазинах?» От прекрасной половины поступил быстрый ответ: «Всё!». Однако во время обсуждения выяснилось, что по-купают они вполне конкретные вещи – привлекательность, здоровье.
Грустно получается, когда собственники и руководители бизнеса не могут внятно сформулировать, в чём заключаются ценностное предложение их фирмы.
Ответить на данный вопрос помогает анализ «Ценностных предложений», включающий описание товаров и услуг, имеющих ценность для определённого по-требительского сегмента.
Ценностное предложение – это ответ на вопрос, почему клиенты должны от-дать предпочтение именно вашей компании, а не какой-либо другой.
Большинство ценностных предложений терпят поражение на рынке, потому что главное место в них занимает корпоративное «эго» или характеристики продукции или услуг компании, а вовсе не ценность которую клиент может получить с помощью предлагаемого товара или услуги.В разговоре, клиент с гордостью сообщает: Клиент: «У моего ресторана появился сайт». Мы: Отлично. А для чего он вам нужен? Клиент: Ну, с помощью сайта мы взаимодействуем с клиентами. Мы: А какова цель именно такого взаимодействия? Клиент: Мы хотим увеличить посещаемость ресторана.
Но оказалось, что никакой ценной информации о ресторане на сайте нет – только общие слова. Как же так? Люди потратили немалые деньги на создание сайта, планируют использовать его в качестве канала сбыта, а что в итоге? Потенциальный клиент, проявив интерес к данному ресторану, заходит на сайт. Наверное, он хочет получить важную для него информацию: изучить меню, заказать столик, оценить возможности провести торжество и т.д. О чем свидетельствует данная ситуация? О том, что в бизнес-модели ресторана, абсолютно не проработан блок «Каналы сбыта». Он описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения? Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом, которые выполняют целый ряд функций, в частности:
- Повышают степень осведомлённости о товарах и услугах компании;
- Помогают оценить ценностные предложения компании;
- Помогают потребителю приобрести определённые товары и услуги;
- Знакомят потребителя с ценностными предложениями;
- Обеспечивают постпродажное обслуживание.
Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожиданиям потребителя,- важный аспект представления ценностного предложения на рынке. Важно поддерживать верный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и ваш максимальный доход. Хотите, чтобы ваш бизнес стал эффективнее? Тогда научитесь управлять вашими каналами сбыта, сделайте их лучше!
Что нужно вашей компании? Какова её важнейшая цель? Большинство ответят, не задумываясь: «Извлечение прибыли, что же ещё!?».
Наиболее «продвинутые», сошлются на положения Гражданского кодекса РФ, в котором извлечение прибыли закреплено в качестве основной цели деятельности любой коммерческой организации. И долго вы эту цель выбирали? А если организация не коммерческая? Политическая партия или семья, например? Какая цель будет общей для всех этих организаций? Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента ХХ века, Питер Друкер сказал: «Цель бизнеса – создавать себе клиентов». Клиент – вот, что имеет смысл. Тот самый, который несёт вам деньги, даёт возможность развиваться и удовлетворять собственные «хочу». Тот, ради которого вы трудитесь, производите продукцию, выполняете работы и оказываете услуги. Это одинаково важно и для бизнеса, и для партии, и для семьи. И ключевой вопрос здесь – «возвращающиеся клиенты», или «повторная продажа». Эта проблема актуальна для любой организации, любого масштаба и на лю-бой стадии развития. От киоска, торгующего чебуреками, до международной корпорации. И одним из главных средств решения этой проблемы является выстраивание отношений с клиентами.
Проектируя бизнес-модель, вам необходимо чётко определить: какой тип взаимоотношений вы хотите установить с каждым из потребительских сегментов? Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами:
- Персональная поддержка: В основе данного типа отношений лежит личный контакт. Клиент напрямую общается с представителем компании, от которого получает помощь во время покупки и после неё.
- Особая персональная поддержка: В данном случае представитель компании прикреплён к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения.
- Самообслуживание: При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно.
- Автоматизированное обслуживание: Такой тип взаимоотношений представляет собой сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация на сайте компании открывает доступ к персональным услугам. •
- Сообщества: Компании всё чаще используют интернет — сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами такого сообщества.
- Совместное создание: Многие компании сегодня стремятся выйти за традиционные рамки отношений продавец-покупатель и создают ценность непосредственно с потребителем, например, предлагая клиентам написать рецензию на книгу или фильм, создавая, таким образом, ценность для других пользователей.
Блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, вычтите из доходов все издержки).
Многие компании вообще не оценивают маржинальность своей бизнес-модели, ограничиваясь только величиной оборота, как в анекдоте, где заяц покупает 1 рубль по рубль и десять копеек – и в восхищается оборотами… Шутки шутками, но во многих компаниях всё так и происходит, поэтому маржинальность бизнес модели – это один из важнейших её элементов.
И вопрос и не только в прямой марже – есть косвенные выгоды и доходы, впрямую не являющиеся монетарными. Например, у Google – количество привлеченных пользователей тоже «поток поступления доходов», но не монетарный; зато потом этот поток можно превратить в деньги, продавая рекламу и сервисы… Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от объёма продаж и т.д. Тип избранного механизма может в значительной степени влиять на получаемую вами прибыль.
Указанный блок предназначен для описания и анализа действий компании, которые необходимы для реализации её бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель включает определённое число ключевых видов деятельности. Это действия компании, без которых её успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, — обязательный ком-понент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на ры-нок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Конечно же, ключевые виды деятельности будут различными в бизнес-моделях разного типа.
Так одним из ключевых видов деятельности компании работающей в сфере IT – технологий будет разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности для консалтинговой фирмы обязательно войдёт разрешение проблемных ситуаций.
Каждая бизнес-модель нуждается в определённых ресурсах, которые позво-ляют создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Одной необходимы капиталоёмкие производственные мощности, другой, гораздо важнее человеческие ресурсы.
Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (люди). Вы можете быть собственником этих ресурсов, брать их в аренду или же получать от ключевых партнёров.
Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует ваша бизнес-модель. Фирмы создают партнёрские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить дополнительные ресурсы. Ведь нет нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском продукции.
Вступая в партнёрство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнёрства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры. Партнёрские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна высокая степень неопределённости.
Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Лишь некоторые компании могут позволить себе владеть всеми ресурсами или выполнять все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определённых действий своим партнёрам.
Можно выделить четыре типа партнёрских отношений:
- Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
- Стратегическое партнёрство между конкурирующими компаниями (соконкуренция);
- Создание совместных предприятий для запуска новых бизнес-проектов;
- Отношения производителя с поставщиками с целью получения качественных комплектующих.
Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели.
Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные авиалинии» намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.
Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для не-которых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).
Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешёвых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании, которые ориентируется не на расходы, а на ценностные преимущества отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса (например, пятизвёздочные отели).
Шаблон бизнес модели
В предыдущей главе мы рассмотрели все девять структурных блоков бизнес-модели, которые формируют основу инструмента под названием: «Шаблон бизнес-модели». В «классическом» варианте, разработанном А. Остервальдером, шаблон бизнес-модели выглядит следующим образом:
Он напоминает набросок художника с заранее нанесённой схемой структурных блоков и позволит вам описать новую или уже существующую бизнес-модель.
 Алгоритм работы с шаблоном бизнес-модели  |
В результате у вас должно получиться примерно следующее:
Обращаем внимание, что помимо рекомендуемых к использованию «стикеров», опытным путем, было установлено, что заполнять блоки бизнес-модели удобно и в табличной форме, которая позволяет сохранять все комментарии к каждой позиции. Одна из таких форм представлена ниже:
Завершая главу, отметим, что сфера применения такого инструмента как шаблон бизнес-модели чрезвычайно широка. Например, шаблон бизнес-модели будет отличной основой для бизнес-плана предприятия. Даже простая формализация бизнес-модели уже является ценным управленческим ресурсом, поскольку наглядно отражает все основные элементы, влияющие на доходы, расходы и конкурентоспособность вашего бизнеса.
Шесть рекомендаций по работе с бизнес моделями
Если вы, осознав необходимость перемен, решили внедрить управление на основе бизнес-модели, позволим себе дать несколько рекомендаций, основанных на личном опыте.
Рекомендация первая: Бизнес-модель – это инструмент, предназначенный для решения конкретных управленческих задач, следовательно, приступая к моделированию, вам необходимо чётко понимать, для чего вы это делаете? Ответы, на какие вопросы хотите получить? Как планируете использовать полученную информацию? Механическое воспроизведение процесса даст вам огромное количество информации, которую впоследствии будет очень сложно увязать в единое целое.
Рекомендация вторая: Построение бизнес-модели – процесс итеративный, то есть по мере ее заполнения вам придется по нескольку раз возвращаться к заполненным блокам, переосмысливать их, и возможно, изменять. Будьте к этому готовы.
Рекомендация третья: Создавать шаблон бизнес-модели можно с любого блока, однако, практика показала, что удобнее всего начинать с «Ключевых видов деятельности». Разобравшись с ними, бизнес-модель можно «разворачивать» в любую сторону.
Рекомендация четвёртая: Заполняя структурные блоки с помощью «стикеров», не экономьте на них: «Одна мысль – один «стикер».
Рекомендация пятая: Целевые группы клиентов записывайте на «стикерах» разного цвета, аналогично поступайте и с ценностными предложениями. Это позволит увидеть взаимосвязи.
Рекомендация шестая: Построив бизнес-модель «Как есть» и «Как должно быть», можно посмотреть на бизнес «со стороны» и увидеть его недостатки, рeсурсы для развития и совершенствования. Это позволит даже в кризис вести дела так, что клиенты получат максимум удовлетворения, вы максимум прибыли.
Экспресс-анализ бизнес-модели
Если вы внимательно изучили материал предыдущих глав и выполнили практическое задание, то пришло время провести экспресс-анализ вашей бизнес-модели. Для этого воспользуемся анкетой, разработанной компанией Эксити группа в ходе многочисленных консультативных проектов.
Инструкция: оцените по 10-ти бальной шкале (от 0 до 9, где 0 – нет, не знаю, затрудняюсь ответить и т.д.) следующие вопросы:
Интерпретация результатов:
• 0 – У вас пока нет бизнеса или бизнес-идеи;
• 1-10 – Возможно бизнес-моделирование не ваша тема. Пока ещё…;
• 11-31 – Тщательно проработайте (оцените) свою бизнес-модель «AS IS»;
• 32-59 – Вы можете начать трансформировать бизнес-модель в поиске новых идей и резервов;
• 60-80 – Смело стройте «VISION» и переходите к модели «ТО ВЕ»;
• 81-89 – Похоже у Вас всё хорошо… Проведите crash-test;
• 90 – Вы действительно честно отвечали на вопросы?
Практическое задание:
- Используя шаблон бизнес-модели, создайте эскиз бизнес-модели вашей компании.
- Является ли бизнес-модель логичной, взаимосвязанной, понятной для вас?
- Какие из блоков являются наименее / наиболее проработанными?
- Можно ли вашу бизнес модель улучшить?
- Если да, то за счёт изменений в каких структурных блоках?