Построение бизнес-модели
практическое пособие

Если в процессе работы вы пришли к выводу, что текущая бизнес-модель себя исчерпала или просто не соответствует вашим представлениям «о прекрасном», значит пришло время заняться разработкой сильного видения бизнеса. Ранее мы уже говорили о том, что для создания успешного бизнеса нам необходимы два ингредиента: детальное видение и его проверка на практике.

А, что нужно для того чтобы бизнес развивался? Давайте разбираться. Мы создаём продукт и после его создания, и нам необходимо оценить на-сколько хорошо или плохо он у нас получился. В результате оценки получаем некие данные, исследуя которые мы можем понять, где были допущены ошибки, то есть пройти обучение действием. И уже в процессе такого обучения у нас рождаются новые идеи о том, как можно улучшить свой бизнес. Изобразив это графически, получим цикл развития бизнеса.

Для создания сильного видения мы объединим классический шаблон бизнес-модели А. Остервальдера с элементами «Lean startup». В результате у нас появились шесть новых блоков: «Проблема», «Решение», «Конкурентные преимущества», «Метрики», «Гипотезы» и «Шаги», которые органично развивают и дополняют шаблон бизнес-модели:

Кроме того для построения сильного видения бизнеса, мы используем инструменты проактивного маркетинга и конкурентного анализа. С чего начинается работа с данным инструментом? Конечно же, с «Темы бизнеса».

Представьте, что вы уже запустили свой бизнес, и он успешно работает. Вы видите растущую прибыль, увеличивающееся количество клиентов…

Кто они ваши самые приверженные клиенты, те, кто получают наибольшую пользу от вашего бизнеса? Для того чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь: А какая, на ваш взгляд, главная задача маркетинга? – Выделение наиболее приоритетных групп клиентов и создание для них таких конкурентных преимуществ, которые позволят превратить этих клиентов в ваших приверженцев. А кого из ваших клиентов вы бы могли назвать своими приверженцами? Наверное, тех, кто:

• обращается к вам чаще и приобретает у вас больше услуг, чем у ваших конкурентов;
• передаёт о вас положительную информацию другим потенциальным клиентам (трансляционные клиенты);
• в случае каких-либо затруднений, во взаимоотношениях с вами, готов продолжать сотрудничество, а не сразу переходить к вашим конкурентам.

Таких клиентов, как говориться, надо знать в лицо, холить и лелеять. Отсюда вытекает необходимость структурировать свою клиентскую базу не только по ас-сортиментным группам, но и по приоритетности.

Возможно, многие не согласятся и скажут: «Какие ещё приоритетные клиенты? Мы всех своих клиентов любим и ценим одинаково, готовы всем желающим оказывать услуги. Пусть обращаются!». В подходе – «мы рады всем, заходите, если деньги есть» – есть масса изъянов, которые сегодня мы можем наблюдать в самых разных сферах. И зачастую это приводит к погоне за одним рублем при затратах на десятки рублей.

Как правило, простенько организованный бизнес всю приоритетность сводит к объёмам товаров, работ, услуг, приобретаемых клиентом. Чем чаще обращается и больше платит, тем клиент «приоритетнее». И всё бы ничего, только есть риск попасть в клиентские ловушки. Об этом – далее.

По сути, самая главная и опасная ловушка – сузиться на ограниченном клиентском круге, не расширять его, не искать альтернатив, замен, резервов. Пара примеров из этой практики… Наверняка, вас периодически посещает мысль вместо расширения своей клиентской базы, сосредоточиться на поиске одного-двух, но «жирных клиентов», тем более что выгоды от такого сотрудничества, на первый взгляд, кажутся очевидными:

• большой объём потребляемых услуг;
• стабильный финансовый результат;
• можно не тратить время и ресурсы на поиск новых заказов;
• можно не заниматься анализом конкурентной среды, а сосредоточится на оказании услуг;

Список преимуществ можно продолжать практически до бесконечности, но подобная приоритетность таит в себе опасность. Рано или поздно, «крупный клиент» осознав свою цену и значимость, начнёт «отжимать» вас, ставя такие условия, что от сотрудничества с ним вы получите большую головную боль, если не хуже.

ПРИМЕР 1: Российская айтишная компания оказывает аутсорсинговые услуги, имея в портфеле 2 зарубежных клиентов: 25% и 60% в общем портфеле выручки. Все довольны – иностранцы качеством и ценой, россияне-владельцы – стабильно растущей выручкой в инвалюте, сотрудники – зарплатой в инвалюте и очень комфортными условиями работы. Так продолжалось почти 20 лет, айтишная компания выросла почти до 300 человек, обзавелась филиалом в США, 4 инженерными центрами в России. Гряну-ли мировые кризисы: политика + общее падение на рынках. И в декабре 2015 года обе зарубежные компании-клиента объявили, что не подтверждают пролонгацию договоров с россиянами. Бизнес схлопнулся более чем на 80%.

ПРИМЕР 2: Так называемый «главный потребитель». Небольшие фирмы, а также индивидуальные предприниматели, любят быть «на подхвате» у своих более крупных коллег по цеху, которые передают им на исполнение мелкие или непрофильные заказы. Как правило, обе стороны испытывают эйфорию от такого сотрудничества. Для крупной фирмы – это возможность существенно нарастить объёмы, а для мелкой – это источник постоянных заказов и финансового благополучия. И вот один из предпринимателей, заключил договор на оказание транспортных услуг с нефтяной компанией и даже получил крупный аванс, который позволил ему существенно обновить автомобильный парк. Поскольку заказчик был действительно крупный, а договор долгосрочный, бизнесмен пребывал в состоянии эйфории от отрывающихся перспектив и даже не помышлял о поиске других клиентов.

Отрезвление наступило, когда у «главного потребителя» сменилось руководство. Пришла новая управленческая команда, у которой свои связи и предпочтения на рынке. «Надёжный и единственный» клиент уведомил о расторжении договора и потребовал возвратить остаток не отработанного аванса.

Долг отдавать было нечем, навыки поиска заказчиков у нашего бизнесмена оказались атрофированы, да и времени на переориентацию не оказалось. В итоге, бизнес пришлось закрыть.

Как же с толком определить приоритетные группы клиентов? Об этом в следующем разделе.

1. Потребительские сегменты

Как же с максимальной пользой для бизнеса определить приоритетные группы клиентов?

Действие 1: Соберите ключевых сотрудников вашей компании. Обязательно участие первого руководителя и сотрудников коммерческого отдела. Ну, а если вы работаете в «сольном режиме», то первое действие смело можете пропустить.

Действие 2: Предложите каждому написать 4-5 основных признаков, по которым целесообразно отличать более приоритетных клиентов от менее приоритетных. Разумеется, подобный список необходимо составить по каждой ассортиментной группе или услуге. Обратите внимание участников на то, чтобы они не сводили признаки приоритетности исключительно к объёмам закупаемых товаров, работ, услуг, поло-возрастным признакам или уровню дохода. Практика показала, что соблазн взять за основу признаки, лежащие на поверхности, слишком велик. Не поддавайтесь ему, «копайте» глубже.

Действие 3: Участники по очереди оглашают свои признаки приоритетности, а кто-нибудь фиксирует их на флип-чарте или «маркерной доске». Если нет ни того ни другого, просто прикрепите на стену большой лист бумаги. Практика показала, что очень удобно пользоваться стикерами. Не экономьте стикеры; одна мысль – один стикер. Действие 4: Открывается обсуждение списка признаков приоритетности: не забыли ли чего, нет ли повторений, дублирования, может, есть смысл объединить какие-то признаки в один и т.д. В результате обсуждения должен получиться ранжированный список при-знаков приоритетности клиентов из целевых сегментов.

Действие 5: Руководствуясь полученным списком признаков приоритетности, начинаем перебирать клиентскую базу, а именно кто из клиентов и по каким признакам попадает в самые приоритетные группы? Получившимся группам присваиваем краткие наименования (ярлычки).

Действие 6: Полученные результаты переносим на «стикеры» и заполняем раздел «Потребительские сегменты» в шаблоне бизнес-модели»

Действие 7: Теперь намечаем конкретные меры по:

• увеличению числа наиболее приоритетных клиентов;
• росту их спроса (повторные продажи);
• углублению спроса (чтобы они покупали продукты и услуги более разнообразного ассортимента);
• повышению их приверженности.

Полученные результаты переносим в соответствующую матрицу:

Действие 8: Оцифровываем сроки намеченных мероприятий и заполняем «парковочный лист»:

Практическое задание: 

• Используя данную последовательность шагов, структурируйте вашу клиентскую базу. 
• Путём заполнения «парковочного листа» наметьте конкретные мероприятия, сроки, ответственных лиц.

Не секрет, что одним из главных средств привлечения приоритетных групп клиентов является создание для них конкурентных преимуществ. Что это такое? Об этом в разделе Обгон конкурентов разрешается.

Маркетологи и консультанты постоянно призывают к тому, что нужно сегментировать рынок, изучать потребителей, проводить исследования рынка. Без этого бизнес не может быть успешен. Полки книжных магазинов пестрят литературой по маркетингу. Но их прочтение почему-то не вдохновляет на работу над ценностным предложением, которое в итоге так и остаётся не сформированным.

Неужели все так безнадежно? Ура – выход есть! В этой главе вы познакомитесь с ещё одним инструментом – картой эмпатии. Карта эмпатии – удобный инструмент, помогающий собрать образ вашего потребителя как в «Lego». Карта эмпатии позволит вам выйти за пределы демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости.

В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет вам создать лучшее ценностное предложение, более удобные и подходящие для клиентов пути взаимодействия. И сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить. Карта эмпатии представляет собой схему профиля потребителя, состоящую из шести сегментов:

Как работать с потребительской картой эмпатии?

Если вы хорошо поработали на предыдущих этапах, то у вас уже есть ранжированный список потребительских сегментов, с которыми вы бы хотели иметь дело в рамках своей новой бизнес-модели. Выделите трёх кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве «пробного шара». Начните с того, что дайте вашему потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например: доходы, семейное положение и т.д. Затем используя вышеприведённую диаграмму, постройте профиль потребителя, отвечая на следующие шесть вопросов:

1) Что потребитель (он/она) видит?

•  Опишите, что потребитель видит вокруг себя.
•  На что похожа среда вокруг
•  Кто окружает, какие персоны, группы людей
•  С кем дружит
•  С какими предложениями сталкивается в повседневной жизни?
•  С какими проблемами встречается?

2) Что слышит?

•  Опишите, как среда воздействует на потребителя.
•  Что говорят друзья/подруги? Кто спутник жизни?
•  Кто и как реально воздействует на потребителя?
•  Какие медиаканалы имеют влияние?

3) Что на самом деле думает и чувствует?

•  Постарайтесь представить, что волнует.
•  Что для потребителя действительно важно (возможно – тайное)?
•  Представьте эмоции потребителя.
• Что трогает его чувства?
• О чём мечтает и к чему стремиться?

4) Что говорит и делает?

•  Вообразите, что потребитель рассказывает, как ведёт себя на публике.
•  Как себя держит на публике?
•  О чём может рассказать окружающим?
• Обратите особое внимание на потенциальный конфликт между тем, что может говорить, и тем, что на самом деле думает и чувствует.

5) Что тревожит?

•  Каковы самые большие разочарования?
•  Какие препятствия стоят на пути желаний и стремлений?
•  Чего может бояться в жизни?

6) К чему стремится?

•  Чего действительно хочет достичь, что нужно?
•  Что является мерилом успеха?
•  Какие стратегии может использовать для достижения своих целей?

Если вы сделали всё в точном соответствии с методическими рекомендациями, то у вас должна получиться примерно следующая картина (пример):

Цель применения данного инструмента – выяснить точку зрения потребителя, чтобы соотносить с ней варианты воплощения бизнес-модели.

Практическое задание:  Используя карту эмпатии, постройте профиль каждого из потребительских сегментов.

Теперь, когда мы разобрались с потребительскими сегментами и построили их профили, для создания эффективного ценностного предложения, мы шагнём за рамки классического шаблона бизнес-модели, в сферу «Lean startup». Напомним, что ценностное предложение покупателю — это всегда описание ценности вашего товара или услуги для клиента и описание уникальности.

В классическом шаблоне бизнес-модели, после блока «Потребительские сегменты» мы сразу переходили к описанию «Ценностного предложения». Но практика показала наличие большой разницы между ценностным предложением, написанным, что называется с «бухты-барахты», и сформулированным после детализации двух дополнительных блоков бизнес – модели: Проблема и Решение. В них заключается очень большая ценность для вашего бизнеса.

2. Проблема

Создавая новое виденье бизнеса всегда полезно понимать, с чем к нам чаще всего приходят клиенты? А приходят они, как правило, с проблемами. И мы, решая эти проблемы, можем им чем-то помочь. Давайте перейдём к сектору «Проблема» и посмотрим на него глазами ваших клиентов.

Если вы письменно ответили на вопросы связанные с темой вашего бизнеса, а также хорошо потрудились над картами эмпатии, то вам не составит труда составить список самых значимых проблем, волнующих ваших клиентов, прямо или косвенно связанных с темой вашего бизнеса. Если это задание вызывает у вас затруднения, значит вы где-то что-то не доделали на предыдущих этапах. Вернитесь на шаг назад и проведите вторую итерацию.

3. Решение

Когда мы выявили самые актуальные проблемы, подумайте и запишите:

•  Что будет их наилучшим решением?
•  Как именно ваш бизнес помогает клиентам в решении этих проблем?
•  Какой конкретно продукт или услугу вы предлагаете в качестве решения?

4. Ценностное предложение

И вот теперь, когда у нас есть список проблем и решений, мы можем вернуться в классический шаблон бизнес-модели и сформулировать ценностное предложение.

Практическое задание:

— Исходя из наилучшего решения самой значимой проблемы, как может звучать ваше ценностно-уникальное предложение для ваших клиентов?;

— В чем максимальная польза этого предложения для них?; — Какие свойства продуктов и услуг способны принести дополнительные преимущества (выгоды) вашим клиентам?

— В чём заключается уникальность вашего ценностного предложения?

1. Новизна;
2. Сильный бренд;
3. Производительность;
4. Кастомизация;
5. Дизайн;
6. Цена;
7. Сокращение издержек или рисков бизнеса;
8. Высокая доступность;
9. Удобство использования;
10.  Что ещё?

Не старайтесь с первой попытки написать самое лучшее уникальное ценностное предложение, которое останется с вами на века. Если у вас это получилось – здорово! Однако, ценностное предложение – это не то, что высечено в камне. Самая большая ценность описываемых методик заключается в том, что создав текущее видение и посмотрев на него, можем увидеть, что улучшить. И увидев это, взять ещё один шаблон бизнес-модели и создать что-то лучшее (помните цикл: создать, оценить что получилось, научиться и создать новое).

5. Каналы сбыта

Теперь мы имеем две стороны нашего бизнеса: «Клиента» и «Ценность», нужно соединить их между собой, через систему «Каналов сбыта». Каждый канал сбыта может включать все этапы (информирование, оценка, продажа, доставка, постпродажа) или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнёрские.

Спросите себя:

• Как мы повышаем осведомлённость потребителей о товарах и услугах компании? 
• Как помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании? 
• Каким образом предоставляем клиентам возможность приобрести определённый товар или услугу? 
• Как доставляем клиентам наши ценностные предложения? 
• Как обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание? 
• Какие каналы были бы желательны для наших клиентов?
   Какие из них наиболее выгодны?

Ответы запишите на стикерах и заполните раздел «Каналы сбыта» в шаблоне бизнес-модели.

6. Взаимоотношения с клиентами

Чтобы соединить наше «Ценностное предложение» с конкретным «Потребительским сегментом» нам необходим ещё один мост более «высокого порядка», который называется «Взаимоотношения с клиентами».

Спросите себя:

• Какие взаимоотношения мы устанавливаем с клиентами?
  • Персональное обслуживание;
  • Особая персональная поддержка;
  • Самообслуживание;
  • Сообщества;
  • Совместное создание продукта;
  • Что ещё? 
• Какие мотивы определяют каждый тип взаимоотношений? 
• Отношений, какого типа, ожидает каждый потребительский сегмент?
• Как они будут интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Ответы запишите на «стикерах» и заполните раздел «Взаимоотношения с клиентами» в шаблоне бизнес-модели.

7. Потоки поступления доходов

Чтобы завершить работу над правой (клиентской) частью шаблона бизнес-модели, нам необходимо определить потоки поступления доходов.

Письменно ответьте на следующие вопросы:

• За что клиенты действительно готовы платить?
• За что они платят в настоящее время? 
• Каким образом платят? 
• Как они предпочли бы платить? 
• Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов? 
• Какие потоки приносят наибольшую прибыль? 
• От каких следует отказаться (мало дохода – много издержек)? 
• Позволяет ли ваше новое видение создавать дополнительные потоки поступления доходов? Если да, то, в каком клиентском сегменте? 
• Какие механизмы ценообразования используются в каждом потоке?
• Можно ли их изменить, улучшить, ввести дополнительные?

Ответы переносим на «стикеры» и заполняем соответствующий раздел шаблона бизнес-модели. Это позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Обратите внимание, что в некоторых бизнес-моделях ценностное предложение и потоки поступления дохода отделены друг от друга.

Потребителям предлагается бесплатный или условно бесплатный продукт, а основная прибыль извлекается за счёт совершенно другой деятельности. Например, Google в качестве основной ценности предлагает бесплатный поисковик и этим привлекает потребителей, а основным источником доходов служит контекстная реклама.

8. Ключевые ресурсы

Далее мы идем в левую, «расходно – операционную», часть нашего бизнеса и её заполнение начнём с описания «Ключевых ресурсов». Вы уже видите своих клиентов, понимаете, какую ценность им предлагаете, как её доносите, и какие взаимоотношения выстраиваете, видите будущую прибыль.

Письменно ответьте на следующие вопросы:

• — Какие ресурсы (материальные, финансовые, временные, человеческие, информационные) нужны для:
  •  наших ценностных предложений?
  •  наших каналов сбыта?
  •  наших взаимоотношений с клиентами?
  •  наших потоков доходов?
• — Какие ресурсы уже есть в вашем распоряжении?
• — Какие необходимо привлечь дополнительно?
• — Каковы источники их привлечения?

9. Ключевые виды деятельности

Теперь, когда вы понимаете, какие ресурсы вам необходимы.
Подумайте и запишите:

• Что нужно делать постоянно для того чтобы бизнес рос и развивался?
•  Каких видов деятельности требуют?
• Наши ценностные предложения?
• Наши каналы сбыта?
• Наши взаимоотношения с клиентами?
• Наши потоки поступления доходов?

10. Ключевые партнёры

Двигаясь дальше, мы попадаем в предпоследний блок классического шаблона бизнес-модели – это ключевые партнёры.

Когда вы смотрите на ваших потребителей, ценност-ное предложение, ресурсы которые вам нужны и которые у вас есть, виды деятельности необходимые для успешного развития бизнеса, подумайте и запишите:

• Кто может поддержать ваш бизнес?
• В чём будет выражаться такая поддержка?
• Кто ваши основные поставщики?
• Какие ключевые ресурсы вы получаете (можете получить) от ваших партнёров?
• Кто ещё может стать вашим партнёром?

11. Структура издержек

У нас осталась незаполненным последний раздел классического шаблона бизнес-модели – структура издержек.

Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнёров.
По структуре издержки целесообразно разделить на следующие категории:
Постоянные издержки, то есть те, которые остаются неизменными вне зависимости от объёма товаров или услуг. К ним относятся заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Например, производственные компании, отличаются большей долей фиксированных (постоянных) издержек.

Переменные издержки, то есть те, которые меняются в зависимости от объёма товаров или услуг. Например, для сферы услуг, характерна бОльшая доля переменных издержек.

Практическое задание: Используя нижеприведённые вопросы, проанализируйте структуру издержек вашей бизнес-модели:

•  Какие наиболее важные расходы предполагает ваша бизнес-модель?
•  Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
•  Какие из ключевых ресурсов наиболее дёшевы?
•  Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

12. Конкурентные преимущества

В разговоре собственник посетовала на своего главного конкурента, который используя пресловутый «административный ресурс», получил, за смешную арендную плату, здание бывшего кинотеатра, платит сотрудникам зарплату «в конвертах» и т.д. и т.п. А моя собеседница строила здание с нуля, подводила все коммуникации, платит сотрудникам «белую» зарплату, производит все необходимые отчисления, платит все налоги. — Ну, как с ним можно конкурировать в таких условиях? — Администрация города должна создавать всем предпринимателям равные условия! — Почему это не делается? Несмотря на то, что вопросы носили скорее риторический характер, предлагаю поразмышлять на тему, а возможно ли конкурировать, находясь в неравных экономических условиях? Оговоримся – вопросы взаимоотношений с власть имущими и создания равных условий для всех экономических субъектов, оставим за пределами этого раздела.

Наша точка зрения – даже в неравных экономических условиях, конкурировать не только можно, но и нужно.

В подтверждение сказанного – ряд аргументов: 

Во-первых: любой бизнес существует в условиях ресурсных ограничений.

Во-вторых: В условиях ресурсных ограничений, конкуренция будет принимать всё более и более ожесточённый характер. 

В третьих: Если кто обратил внимание, то всех проигравших в конкурентной борьбе роднит одно общее свойство – они все были неэффективны.

Если вы согласны с тем, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» и готовы предпринимать для этого усилия, то самое время «шагнуть» за пределы классического шаблона в сектор «Конкурентные преимущества». Но прежде чем мы приступим к его заполнению, давайте разберёмся, а что же такое конкурентное преимущество? Опыт показывает, что зачастую руководители и владельцы бизнеса «конкурентные преимущества» отождествляют с другими близкими понятиями, такими как «факторы успеха», «превосходные отличия» и т.д.

Внесём ясность и договоримся различать три вида достижений:

1) «Факторы успеха», т.е. внутренние достижения, которые непосредственно не проявляются на рынке;

2) «Превосходные отличия», т.е. такие факторы успеха, по которым вы выше, сильнее других в вашей отрасли или сегменте рынка;

3) «Конкурентные преимущества», т.е. такие достижения, которые выгодно отличают вас от других в глазах клиентов. Для чего это необходимо? Наверное, в любой организации найдутся такие достижения и ценные качества, которые никому, кроме ее сотрудников, не известны, например: квалификация и дисциплина персонала, хорошо поставленный управленческий учет, новое программное обеспечение и т.д.

А может быть и так, что по этим, или другим факторам, ваша компания выше, сильнее других на рынке, следовательно, в сравнении с конкурентами вы имеете «превосходные отличия».

Безусловно, выгодно отличаться от конкурентов в лучшую сторону – очень важно. Вот только покупатели об этом могут и не догадываться, более того – ваши «превосходные отличия» им могут быть просто неинтересны, а судить о вашей фирме они будут только по тем достоинствам, которые имеют для них потребительскую ценность: сроки доставки, качество товара, наличие доп.услуг и т.п.

ПРИМЕР: Допустим, ваша компания достигла очень высокого качества товара, и это сильно отличает её от конкурентов.
Но за некоторым пределом клиент перестаёт различать столь высокие совершенства вашего продукта и выбирает более низкосортное изделие, но… с доставкой до квартиры.
Поскольку потребитель никак не отреагировал на ваши достижения в области качества (а денег на это было потрачено немало), то никакой дополнительной прибыли вы на этом не заработали. И в данном случае мы имеем дело с превосходным отличием, но никак не с конкурентным преимуществом. Спросите почему? Потому что с самого начала вы не потрудились определить, что же сейчас находится в фокусе конкуренции.

Предлагаем под фокусом конкуренции понимать свойства товара или услуги, условия продажи и всё то, что сейчас наиболее привлекательно для самого клиента и обеспечивает компании наибольший выигрыш и преимущество на рынке. Превосходные отличия всегда идут от фирмы на рынок, фокус же конкуренции движется по направлению от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникает конкурентное преимущество. Иными словами, фокус конкуренции – это то, чем именно вы или ваши конкуренты притягиваете к себе внимание покупателей, в данной конкретной обстановке. Именно – в данной и конкретной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции. А теперь, для лучшего восприятия, изобразим сказанное в виде схемы перехода факторов успеха в конкурентные преимущества.

Из приведённого выше примера видно, что переключить внимание клиентуры на себя, предложив продукт более высокого качества, не получилось, однако, если принять на себя заботы по доставке и установке купленного товара, то этого вполне можно добиться. А теперь сформулируем правило: конкурентные преимущества действуют, прежде всего, в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение. Продолжая разговор о конкурентных преимуществах и фокусе конкуренции, необходимо сделать пару уточнений.

 Уточнение первое: в фокусе конкуренции могут одновременно находиться не-сколько признаков. 

Уточнение второе: разные группы клиентов по-разному выстраивают свои приоритеты, следовательно, фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов.

Именно по этой причине, определять фокус конкуренции и создавать конку-рентные преимущества, необходимо по каждой ассортиментной и клиентской группам.

Наверное, среди читателей, найдутся скептики, которые возразят, что в нашей стране всё решает «административный ресурс». Так что надо не созданием конкурентных преимуществ заниматься, а правильно «заносить». Ну, что же, административный ресурс, конечно, никто не отменял. И «заносить» к сожалению, приходится… Вопрос только в том, насколько ваш бизнес кон-курентоспособен при прочих равных («заносят» то многие). Конечно, если возглавляемая вами компания напоминает «авианосец на весельной тяге с криво висящим парусом», а бизнес ваших конкурентов похож на «детские ванночки», то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем. Но что вы будете делать, столкнувшись с достаточно профессиональным конкурентом? А если при этом изменятся внешние, до сих пор благоприятные условия?

Хотя, как утверждал автор «японского чуда» Э. Деминг: «Меняться совершенно не обязательно, выживание дело добровольное».

Фокус конкуренции образует точки наибольшего накала конкурентной борьбы поставщиков за потребителей и наоборот: фокус конкуренции – есть критерий, руководствуясь которым, потребители выбирают себе поставщиков. Именно по этой причине, анализ конкурентной среды – это предмет вашей постоянной заботы. Эффективная организация осуществляет анализ конкурентной среды на регулярной основе.

Практическое задание:

•  Что является фокусом конкуренции на рынке, на котором работает ваша компания?
•  Какими критериями руководствуется потребитель, выбирая себе поставщиков?
•  Соответствует ли ваши ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами этим критериям?
•  Какие конкурентные преимущества есть у вашей бизнес-модели?
•  Какие конкурентные преимущества необходимо создать?

13. Метрики

Задача бизнеса – точно отслеживать, где мы находимся сейчас, понимать, что это означает и разрабатывать эксперименты, позволяющие выяснить, как приблизить реальные показатели к идеалу, отражённому в бизнес-модели.

Ответьте на следующие вопросы:

•  Как вы поймёте, что ваш бизнес успешен?
•  Какие показатели вы будете измерять в первую очередь?
•  Запишите желаемые цифры.
•  Результаты перенесите на «стикеры» и заполните раздел «Метрики» в шаблоне бизнес-модели.

Завершая раздел, отметим, что при разработке системы «метрик» избегайте «показателей тщеславия», таких как общее число зарегистрировавшихся, процент конверсии, общее количество клиентов, увеличение общих доходов и т.д., по-скольку они не могут указать, какие действия вам необходимо предпринимать. Ищите по настоящему «действенные показатели», которые будут чётко демонстрировать вам причинно-следственные связи и давать ответ на вопрос: «Что нам следует делать дальше?»

14. Гипотезы

Мы все свято верим в свои идеи несмотря ни на что. Вы, очевидно, неоднократно слышали эпические саги о бизнесменах, которым удалось опровергнуть фундаментальные законы бытия, хотя весь мир был против них. Но, к сожалению, никто не рассказывает о легионе безымянных героев, упорствовавших до последнего и в итоге оказавшихся на «корпоративном кладбище» (вот почему так опасен миф о пользе настойчивости). Любая бизнес-модель связана с принципиальными допущениями (гипотезами) и основана на предположениях о том, каким может стать успешный бизнес в будущем.

Для того, что бы бизнес-модель выдержала столкновение с реальным миром, имеет смысл выявить и протестировать самые рискованные из них. Ведь если вам не удастся найти способ снизить риски до показателей, необходимых для создания жизнеспособного бизнеса, нет никакого смысла тестировать остальные предположения. Это и будет проверкой нашего детального видения на практике.

Посмотрите на ваш шаблон бизнес-модели и спросите себя:

• Что из записанного в бизнес-модели является непроверенной практикой информацией? 
• Что из этого наиболее сильно влияет на успешность вашей бизнес-модели? 
• Как можно это проверить проще всего на практике?
• Каковы критерии подтверждения того, что гипотеза верна?

15. Шаги

Работая над созданием нового видения бизнеса вы, почерпнули массу новой информации, однако, без конкретных шагов, она не приведёт к вас к желаемым изменениям.

Чтобы этого не произошло, в последнем секторе шаблона бизнес-модели запишите:
— Какие вехи вы видите в реализации этой бизнес-модели?
— Какие шаги вы сделаете самыми первыми?
— Когда конкретно вы их сделаете?

Работая с шаблоном бизнес-модели, мы уже анализировали потоки поступления доходов, исследовали структуру издержек, поэтому возникает закономерный вопрос: «А зачем строить расчётную часть бизнес – модели, ведь есть же бизнес-план?».

Расчетная часть бизнес-модели позволяет вам понять, сколько чистой прибыли в принципе можно «выжать» из имеющейся бизнес-модели, сохраняя при этом ее стабильность и перспективы развития. Без расчетной части бизнес-модель – это набор элементов существующей бизнес-реальности. Поэтому расчетную часть бизнес-модели нужно строить обязательно. Если в описательной части бизнес-модели все более-менее стандартно, то расчетную часть все строят так, как им удобно.

Тем не менее, позволим себе дать несколько практических рекомендаций:
1. Расчетную часть необходимо строить минимум на календарный год. Это похоже на годовой план или годовой бюджет и достаточно легко реализуется с по-мощью MS Excel.
2. Сначала рассчитываются варианты доходной части. Ситуативно и реалистично варьируя объемы продаж по каждому указанному в бизнес-модели продукту, выстраиваем план продаж и валовой прибыли.
3. Потом рассчитывается расходная часть модели исходя из структуры общехозяйственных расходов вашего бизнеса и условий обеспечения запланированного объема продаж и валовой прибыли.
4. После этого строится сводная таблица, и вы получаете итоговые значения по каждому месяцу и календарному году в целом.

5.Если вас не устраивают полученные плановые показатели по годовой чистой прибыли самое время перейти к работе в 2-х направлениях: увеличение доходной части и уменьшение расходной.
6. Будьте реалистичны в своих оценках и прогнозах – консервативней в планировании доходов и прагматичней в планировании расходов.
7. При построении вам сильно пригодится описательная часть бизнес-модели. Она покажет, сможете ли вы, оставаясь в рамках этой модели, увеличить чистую прибыль, или модель исчерпала свою маржинальность, и ее надо менять либо в какой-то части (целевые группы клиентов, продукты, технологии и пр.), либо всю целиком.

Итоговые результаты переносим в следующую матрицу (Пример расчета для бизнеса на УСН с 15% от прибыли (доходы-расходы)

Наличие такого инструмента позволяет в режиме, близком к реальному времени, отслеживать ваше финансово-экономическое состояние и управлять им. В разных компаниях с разной периодичностью заносят в эту таблицу фактические данные по итогам завершившегося периода (недели, месяца, квартала) и пересчитывают ее.

Это позволяет видеть, как меняются прогнозные значения по году в зависимости от текущего состояния. Если что-то пошло не так, то уже, например, в марте видно, что компания не получит ожидаемой прибыли по итогам года, а значит есть время, чтобы найти решения, внести коррективы и ликвидировать отставание.

Это одна из функций оперативного управления (которым так любят заниматься наши руководители) – воздействие на конкретные отклонения с целью возвращения системы в рамки заданных параметров.

Практическое задание: Пользуясь приведёнными выше рекомендациями и шаблоном, постройте расчётную часть вашей бизнес-модели.